チーム
働く上で「チーム」は欠かせない。
その存在は固定的だ。
しかし、自分がチームに求められる役割は常に一定とは限らない。
その最たるものが人事移動。
今回は、僕が、人事移動によってマネジャーとなり最も苦戦している「チームをまとめる」という事について検証し、改善点を見つけたい。
現在、マネージャークラスで新しい業務がうまく回っていない方、是非下記考察を参考に自身のマネジメントを振り返って改善点を見つけてほしい。
問題提起：役割探し
まず、
現在自分がチーム内でどんな役割を果たしているのかを、見直し、求められる役割を見つけ出すことが必要だろう。
これは。「問題提起」にもなる。
※問題提起の際に重要なのは、問題を間違えないこと。
※問題提起の時点で主眼とは違う問題を提起してしまうと、いくら解答を求めても間違った答えしか出てこない。
そして、部署によっては役割よりも「数字」を求められることもある。
むしろ「数字を持ってくること」が役割な場合がある。
営業がまさにそうであるが、今回は「チームをまとめる」ということに主眼をおく。
今回、求められる役割に関して、メカニズムという点から解答を求める。
チームワークのメカニズムを知る | ロジカルチームワーク委員会を参考にさせて頂いた。
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役職：マネージャー
役割：
(1)チームの指針/目標 を設定し方向性を示す。
(2)チーム人員の活動をモニタリング
(3)モニタリングから得られたことに関して各人員に対してFB
(4)モニタリングから得られたことをもとに各人員に対して支援
(5)学習のループ促進
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以上が、現在メカニズム上求められている役割だ。
今回はまるまるチームワークのメカニズムを知る | ロジカルチームワーク委員会
を参考にしてみた。
現状確認（自身の活動振り返り）
現状、この「チームをまとめる」にあたって
(1)チームの指針/目標 を設定し方向性を示す。
は、できたように思う。
理念の決定、年内目標、月内目標などがそれにあたるだろう。
もちろん、まだ改善の余地はある。
しかし、(2)から(5)にかけてはまだまだだと言わざるを得ない。
まず、モニタリングの不徹底。これが重大なミスと言える。
現状の把握などに関して相当な問題あり。
メール、日報などすべてを追っていない。
もちろん、一日の業務ですべてをこなそうと思ったら、別のスキームで働かなくてはならない。
（その調節は、「チーム」で数字だけを求められていたときとは別のスキームが必要となる）
この(2)が不徹底のため、続く(3)(4)の活動がうまく回らない。
(5)の学習のループに関してだが、
チームワークのメカニズムを知る | ロジカルチームワーク委員会では、チームワークのメカニズムの小見出しで「学習のループ」が設置されている。
現在、学習のループが起こっている部分もあるが、その動きは少なく「チーム」全体にそれが共有されていない状態である。
この流れを全体に共有するのが「コミュニケーション」であり、それを「チーム」全体に対して行使できるのがマネージャーであり、そがそのまま求められる役割となる。
修正
今回の考察から現在修正可能な部分は
①モニタリングの徹底（活動時間のスキームの変更）
②FB、支援の全体浸透（個人間、チーム間）
③学習のループの全体浸透（チーム会議）
となる。
①に関しては早急な対応が必要で、過去メール・日報の確認からすぐにでもとりかかるべきであるがスキームの変更は慎重に行いたい部分もある。
②に関しては、①が達成されれば、チーム間の事務所内の物理的距離、人的性格からして自動的に付いてくるものと考えられる。
③に関しては、定例会を設置する必要がある。
※追記
(1)の部分で、方向性、指針などを示し、チームの方向を定めることは重要であるが、一方でそれを細部まで行わないということも重要になってくる。
いわゆる「枝葉」の部分を各チーム人員に一定の権利、責任を与えて任せる部分が合ってよい。この部分もモニタリングし、FB支援を行うのがベスト。
マネージャーしては、主軸部分（方向性、指針、目標数字）を共有認識として持たせることが必要であり、その他「枝葉」の部分は各々に任せることができる。
※もちろん、個人の能力に合わせた権利と責任の付与が必要になってくる。
僕の場合は、立場的にはマネージャーだが、その他は僕よりも能力の高い方々が集まっているので、枝葉の部分が大きくなってくる。各チーム人員の自由度が高くなる反面、強固な軸を持たなくては、チームが内部から瓦解する危険もある。
以上。
参考：チームワークのメカニズムを知る | ロジカルチームワーク委員会
